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OKR与考核,如何区分又关联?

源目标   •   2021年12月30日 18:23:01   •   目标管理   •   阅读 0

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  前面我们分析了关于okr与考核的两种错误认识。第一种错误是:OKR是关乎绩效考核与激励性薪酬的官方系统。第二个错误是:OKR与绩效评估及薪酬毫无关联。

  我们已经得出结论:OKR和绩效管理应该有明显区分,但也应该彼此关联。现在的问题是,我们如何做到“区分又关联”?

  以下五项原则,在我们服务的组织中得到了广泛的共鸣:

  OKR并非“All in”,不应囊括所有的工作;

  OKR不应单纯以考核指标为出发点设定;

  关键结果的得分不应被用来计算奖金;

  应当通过结构化问题将OKR纳入绩效评估的面谈中;

  应当将OKR与考核系统区隔开。

  1、OKR并非“All in”,不能囊括所有的工作

  我们常常看到,很多组织在导入OKR后,大刀阔斧地全面推行。他们往往将自己在年初制定的战略规划逐一演绎为OKR,有的甚至将每个月的工作计划纳入了OKR。

  类似的做法,往往只是换了一种表达方式,用不同的表格呈现相同的内容而已。不但没有做到“聚焦战略”,找到能够让团队赢得胜利的最有价值的战略要地,而且也忽视了“注重逻辑”的要求,没有运用批判性思维框架找到高效实现目标的路径。

  如此一来,OKR就难免沦为新的形式主义,失去了其路径创新的独特价值,人们依然陷于固有思维的舒适圈内,只能凭借“勇气”和“拼搏”实现所谓的挑战性。

  切记:OKR并非“All in”,不能囊括所有的工作。我们真正需要的是识别在特定阶段最具价值的突破点,探索达成目标的高杠杆因素。

  2、OKR不能单纯以考核指标为出发点设定

  制定OKR的主体有公司层、部门/团队层,有的组织还要求个人层设定OKR。

  实践中,高层有时会以组织对自己的考核导向为依据,制定公司层的OKR;部门领导也会以公司对部门或其个人的考核内容为基础,制定部门层的OKR;自不待言,到了个人层面,几乎每个人都会把自己的考核指标作为OKR。

  这样一来,OKR就成了考核的配套工具,而非战略目标的突破利器。员工自然也会趋于保守,抑制了自己潜能的发挥,失去了更多成长的可能性。

  切记:制定目标时,要回答的基本问题是:为了实现组织的年度战略,在这个特定的阶段,我们要取得可衡量的进展,并做出自己独特贡献的最重要的领域是什么?

  3、关键结果的得分不应被用来计算奖金

  激励性薪酬应独立于OKR进行核算。部分关键结果可能与激励性薪酬毫无关系,而部分关键结果可能与奖金密切相关。

  例如,像收入这样的度量型KR就经常成为计算奖金的部分依据。这没有问题。决定薪酬的是关键结果的指标值,而不是得分。这个区别非常重要。

  我们通过以下两个典型的例子说明:

  例1:关键结果的指标值(不是得分)与奖金直接相关

  销售团队的关键结果:本季度新增销售额达到300万元。

  本例中,销售团队将根据新增销售收入的额度获得奖金,因此该指标的实际值与奖金直接相关。这没有问题。但是,奖金并不取决于是否达到了0.3、0.7或1.0,而是根据指标本身的实际数值计算的。

  例2:关键结果不与奖金挂钩

  人力资源的关键结果:将VP候选人的电话筛选量从上月的40个增加到本月的80个。

  本例中,组织不会以电话筛选的候选人数量计算人力资源部门的奖金。尽管这对组织来说仍然是一个重要的指标,但是关键结果的得分和该指标的数值都不能决定奖金的数量。

  人力资源团队的部分成员确有可能会因空缺岗位的填补数量获得一些奖金。但是,填补副总裁的岗位空缺却并不是人力资源团队在这个周期的关键结果。

  切记:OKR应该让我们有远大的抱负,共同致力于有挑战性的目标。将关键结果分数与薪酬挂钩,会诱使员工设定较低的目标,并可能强化筒仓思维。

  4、应当通过结构化问题将OKR纳入绩效评估的面谈中

  OKR的设定通常基于团队层面,而绩效评估则常常是针对个人的。考虑到团队层OKR反映的是团队近期改进的重点,那么将个人绩效评估纳入团队OKR的结构化讨论中就是顺理成章的事。

  建议将若干与OKR相关的问题纳入绩效评估的过程,管理者可以在和直接下级一对一的面谈中采用这些问题。以下是我们客户所采用的,在影响、聚焦、沟通和学习方面的问题示例。

  影响。你觉得自己对哪一个关键结果的贡献最大,你是如何做到的?

  聚焦。你是如何通过OKR促进自己聚焦的?你是如何运用OKR更好地安排自己工作优先级的?你能用OKR拒绝低优先级的项目吗?

  沟通。你是如何利用OKR更高效工作,更有效沟通的?你是如何为其他团队的OKR做出贡献的?

  学习。你从哪些关键结果中收获了经验?今后你将如何应用这些经验?

  虽然OKR和绩效管理之间可能会有部分重叠,但是分别进行OKR和绩效管理的面谈应当成为管理层的共识。

  通过结构化问题将OKR纳入绩效评估面谈,可以促动员工的自我觉察,引导他们发现促进自己成长的更多可能性,帮助他们养成严密思考的习惯,同时,也有助于推动教练式管理,转变管理者的角色,让他们从监督者变为赋能者,从控制人变为培养人,从管控回归到经营,进而潜移默化地改良组织内部的生态。

  5、应当将OKR与考核系统区隔开

  首先是导入的节奏,为了确保团队不会将OKR理解为绩效管理系统,就要避免将OKR和新的绩效评估系统同时导入。理想的状况是,在OKR导入至少一年之后,再设置新的绩效管理系统。当员工能够应用批判性思维进行思考,能够养成严谨有序的工作习惯,愿意不断突破舒适区积极挑战时,就意味着他们能够进行自我管理。而具备自我管理的土壤,会让绩效评估系统发挥更积极的作用。

  其次在软件工具的运用方面,我们建议谨慎采用即可用于OKR又能用于追踪绩效评估数据的人力资源软件。使用这种集成软件的员工经常反映,用一个软件管理OKR和绩效评估,会让人觉得OKR与绩效评估本质上就是一回事。

  最后,我们建议不要一开始就在个人层设置OKR。原因是,由于绩效考核的导向作用,员工会更多地关注个人的OKR,而不是作为团队的一员来驱动更高层次的OKR。结果就是,个人层的OKR达成了,但团队的OKR却没有取得进展。从个人层OKR开始,将模糊OKR与绩效评估之间的区别。



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