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OKR怎么做?你的企业适是否适合OKR?详解!

源目标   •   2021年12月01日 am 10:17   •   目标管理   •   阅读 0

  OKR怎么做?你的企业适是否适合OKR?详解!

  今天的标题是“绩效武器:OKR目标管理法”,讲绩效武器是希望通过OKR来组织、团队、个人的绩效,而OKR外面把它定义为目标工具。

  这里有几个公司,这些公司在OKR方面都是有动作的。比如说微软,在2013年的时候进行绩效管理的整体的变革,我是十年前在微软,我们用的是传统的打分、排名、强制分布。

  2013年变了,放弃了强制分布,放弃了等级排名,采用新的方法。埃森哲2015年做的变革,包括德勤,IBM是去年进行的变革。在朋友圈也曾有一篇文章:绩效主义杀死了索尼、小米。

  传统绩效管理,图中是美国大工业时代,在上世纪五六十年代的时候,提出目标管理也是在那个时候,大工业时代用目标管理是好的。但现在是移动互联网时代,VUCA时代的到来(V代表易变的,U代表不确定的,C是复杂的,A是模糊的),在这样的时代里战略、业务是会经常变化的,这种情况下还沿用传统的、僵化的考核体制的话是不行的,变革势在必行。

  我们探讨一下绩效管理的工具,最早是由彼得德鲁克先生在1967年提出的“目标管理”,到现在为止不管出现多少工具出现的都是目标管理,要把目标分解然后去完成。

  在80年代就出现了工具,第一个工具是S.M.A.R.T工具,要可衡量的,具体的,能达成的,相关性以及要有时间的,然后出现的是KPI绩效指标。还有能力模型,包括英特尔研发的360度考核,在国内的话基本是以这些考核为主的。

  在90年代、00年初出现的BSC平衡积分卡,我们要介绍的OKR是从英特尔流传出来却一直在谷歌使用的,它的时间也是在90年代末。所有目标管理工具,都是非常好的。包括在八十年代末之后出现的工具,平衡积分卡也好,OKR也好,都是在SMART之上建立的沿革,后面的工具是前面的工具的迭代,后面的工具包含了前面的工具的优点,OKR包含了SMART的优点,也可以跟平衡积分卡融合来使用。

  工具本身并不是矛盾的可以融合在一起使用,假设某公司现在用的是KPI,可以既用KPI又用OKR。像腾讯,我给他们做培训的时候,他们用的是平衡积分卡加KPI,明年也要开始用OKR了。

  绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具(这里很强调持续,整个过程的持续)。通过绩效管理,个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致,从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。(通过绩效管理公司可以辨识、衡量和发展员工绩效,只有发展员工绩效,才可提升部门绩效,最终达到整个公司的绩效目标)。

  从绩效管理的定义我们可以看出不管用什么样的工具都要达到这个功能,这样工具才是有意义的。所以,做绩效管理是以人为本、以员工为本,通过提高员工能力从而提供员工绩效,从而实现组织的战略目标。

  例子:我给宝钢集团上课,他们现在用的是KPI加重点工作,很多重点工作和OKR是很像的,上完两天课以后,他们决定把重点工作替换掉放到OKR,KPI加OKR的模式。原来的重点工作没有好的结构,每个人写的都不一样。OKR是一种新的方式,可以把老的观念融进去。

  OKR是一种目标管理工具,通过OKR员工目标、团队目标、企业目标可以设定、沟通、打分,也可以对目标进行考核。它是通过结果去强调过程,既强调过程又强调结果。KPI更强调结果,OKR更注重过程,过程注重了结果自然会产生。所以OKR是一种工具,用的好的话是一种工作方式和思维模式,更好的话是一种企业文化。

  OKR的创立者是英特尔的CEO,英特尔战略转型的时候他把德鲁克的NBO放进了英特尔,设计了英特尔的NBO,就是流传的OKR。

  英特尔内部用了很多年的OKR,后来被流传出去。开始是由英特尔员工辞职,做了谷歌投资人,把英特尔的NBO拿到谷歌用,所以取名叫OKR。OKR在谷歌用的是最成功的。

  我们要问一下哪些企业适合用OKR?哪种企业都适合用OKR,但不是企业内部所有岗位都适合用OKR,因为企业类别、部门很多。

  哪些企业更适合用OKR呢?换联网公司、创新型公司、快速发展公司或者是传统公司转型。如果是跟市场结合紧密的,要跟着市场变化的更需要。

  哪些部门更需要用OKR呢?工作是复杂的比如研发部门,工作经常变化的比如项目组,业务结果很难用KPI设定的部门比较社和。

  哪些是可以不用OKR的呢?比方说车间的工人,工作重复性比较强,工作结果比较能预期。如果可以用KPI就无须用OKR了,而且OKR也需要时间成本。所以大批的重复性的工作,比如客服之类的,这些可以用传统的方式。

  1、公司、部门、个人都用OKR。如果是有车间的,那我们可以在某个事业部里使用或者分层级推也是可以的,如果是在某个部门里用的话那员工和经理都要一起使用了。这样的话每个人都围绕着一个共同的目标前进。

  2、OKR用的时候在量上是有控制的,从谷歌的经验来讲就是5x4,一年里的目标最多是五个,每个目标后都最多带4个KR,一个公司不要超过50个关键结果。如果是分到每个季度的话,可能就是一个O或者是两个O,八件重要的事情和关键的结果。为什么数量不要太多,他强调的聚焦和优先级,因为在公司层级和部门方面不用什么事情都放上去,是围绕主要目标的。

  4、OKR设置的时要有野心和挑战性,以前我们讲KPI的时候也希望有野心有挑战性,KPI一般是跟年终奖挂钩员工会比较保守,KPI会设置的比较低。在这个上面OKR会显示一些优越性

  5、OKR在全公司是公开透明的。透明就是要目标可视化,都可以看到别人的目标,在这种情况下大家都会有一种压力和动力。

  6、OKR每季度都打分且公开的。打分是不跟年度加薪直接挂钩的,虽然不直接挂钩,但是OKR是你平时的工作表现,所以OKR会影响你整体的收入,但不会打分计算奖金的功能。

  所以这里的O是加速博客收入增长,因为它没有量化。经理要做的是KR,可以看到这里有量化,在谷歌是一分制的,一份表明的是完成,0.3没有完成,如果目标是比较难的话0.7、0.8也是几乎完成的。在谷歌目标是要非常有挑战性的,所以关注的不是一定要1分。四个KR打分以后,O的分数就是KR的平均分。

  为什么要打分?打分了就是给你做这个事情的一个记录,它不是用来计算奖金的是用来跟主管的沟通的,起沟通功能。

  OKR是要分解战略的,我们可以从图中看出OKR最上面是分解公司愿景、使命、价值观,从这里我们到处长期战略和短期战略。

  短期战略中导出的是年度的目标,OKR是设年度的、季度的目标再到关键结果,OKR下面是我们每月、每周、每天的工作和行动。由上而下层层分解,由下而上层层支撑。

  在OKR分解的过程当中,还特别强调除了分解上级的OKR以外还鼓励员工在工作当中提出自己的OKR,在谷歌中是四六比例,百分之六十可能是本质方面的工作,可根据公司不一样调整。

  1、促进沟通。第一轮是整个公司吧战略目标跟中层沟通,第二轮是部门经理的OKR和下属沟通,员工拿着自己OKR跟部门沟通。

  2、组织变的更敏捷。用KPI的时候是比较僵化,OKR的话就是比较灵活,可以是季度也可以是月度的。能更好的反映市场的印象在其中。

  3、聚焦目标与重点。聚焦每个公司的目标、部门的目标、员工的目标。用KPI的话有些部门、员工有几十项KPI,太多反而无法聚焦。

  5、提升员工敬业度。员工最想要的是得到成长和认可、尊重。这点要通过OKR才能实现,在使用OKR之后公司员工敬业度大大提高。

  6、创新思维和工作方式。OKR目标要有挑战性,挑战性是经理和员工共同去创建的,包括整个公司的文化,这样才能有创新的思维。

  我之前再百度做一个月的OKR,就写了一个O。当时我们是一个部门,总监在旁听,组员也会相互之间提意见。这样下来我们就把十一月份的模拟出来,课程结束之后做些调整就能用。

  《OKR——源于英特尔和谷歌的管理利器》,全球第一本关于OKR的书,里面有描述OKR怎么进行战略的分解,O、KR是怎么写的,OKR的日常管理怎么运作,是一本非常详细的书,大家可以用作参考。

  《世界500强公司绩效管理你学的会》,这是姚老师已经出版的书,介绍了他们的OKR是怎么用的,介绍谷歌OKR的时候还会介绍他整体的绩效管理是如何做的,以及IBM、微软、阿里巴巴、华为等等的绩效管理浓缩、好的东西跟大家分享。

  管理者进行绩效管理的目标就是,激发员工从从低敬业度向高敬业度转型。从道和法的层面来看,绩效管理有四个层次,自下而上分别是:Behav...

  BSC、KPI、OKR、KSF四大绩效管理工具,企业该用哪个?工具无好坏,只有合适与否。转发一篇文章,不知能否帮到您。1、功能定位不同:2、...

  几种绩效管理工具的对比分析。在考核工具中,我们常见的绩效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度绩效考核,这些绩效考核工具的联系和...

  OKR和KPI两者各有所长,谁都无法真正替代对方,根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法,才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。在谷歌,OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示...


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OKR怎么做?你的企业适是否适合OKR?详解!

源目标   •   2021年12月01日 am 10:17   •   目标管理   •   阅读 0

  OKR怎么做?你的企业适是否适合OKR?详解!

  今天的标题是“绩效武器:OKR目标管理法”,讲绩效武器是希望通过OKR来组织、团队、个人的绩效,而OKR外面把它定义为目标工具。

  这里有几个公司,这些公司在OKR方面都是有动作的。比如说微软,在2013年的时候进行绩效管理的整体的变革,我是十年前在微软,我们用的是传统的打分、排名、强制分布。

  2013年变了,放弃了强制分布,放弃了等级排名,采用新的方法。埃森哲2015年做的变革,包括德勤,IBM是去年进行的变革。在朋友圈也曾有一篇文章:绩效主义杀死了索尼、小米。

  传统绩效管理,图中是美国大工业时代,在上世纪五六十年代的时候,提出目标管理也是在那个时候,大工业时代用目标管理是好的。但现在是移动互联网时代,VUCA时代的到来(V代表易变的,U代表不确定的,C是复杂的,A是模糊的),在这样的时代里战略、业务是会经常变化的,这种情况下还沿用传统的、僵化的考核体制的话是不行的,变革势在必行。

  我们探讨一下绩效管理的工具,最早是由彼得德鲁克先生在1967年提出的“目标管理”,到现在为止不管出现多少工具出现的都是目标管理,要把目标分解然后去完成。

  在80年代就出现了工具,第一个工具是S.M.A.R.T工具,要可衡量的,具体的,能达成的,相关性以及要有时间的,然后出现的是KPI绩效指标。还有能力模型,包括英特尔研发的360度考核,在国内的话基本是以这些考核为主的。

  在90年代、00年初出现的BSC平衡积分卡,我们要介绍的OKR是从英特尔流传出来却一直在谷歌使用的,它的时间也是在90年代末。所有目标管理工具,都是非常好的。包括在八十年代末之后出现的工具,平衡积分卡也好,OKR也好,都是在SMART之上建立的沿革,后面的工具是前面的工具的迭代,后面的工具包含了前面的工具的优点,OKR包含了SMART的优点,也可以跟平衡积分卡融合来使用。

  工具本身并不是矛盾的可以融合在一起使用,假设某公司现在用的是KPI,可以既用KPI又用OKR。像腾讯,我给他们做培训的时候,他们用的是平衡积分卡加KPI,明年也要开始用OKR了。

  绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具(这里很强调持续,整个过程的持续)。通过绩效管理,个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致,从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。(通过绩效管理公司可以辨识、衡量和发展员工绩效,只有发展员工绩效,才可提升部门绩效,最终达到整个公司的绩效目标)。

  从绩效管理的定义我们可以看出不管用什么样的工具都要达到这个功能,这样工具才是有意义的。所以,做绩效管理是以人为本、以员工为本,通过提高员工能力从而提供员工绩效,从而实现组织的战略目标。

  例子:我给宝钢集团上课,他们现在用的是KPI加重点工作,很多重点工作和OKR是很像的,上完两天课以后,他们决定把重点工作替换掉放到OKR,KPI加OKR的模式。原来的重点工作没有好的结构,每个人写的都不一样。OKR是一种新的方式,可以把老的观念融进去。

  OKR是一种目标管理工具,通过OKR员工目标、团队目标、企业目标可以设定、沟通、打分,也可以对目标进行考核。它是通过结果去强调过程,既强调过程又强调结果。KPI更强调结果,OKR更注重过程,过程注重了结果自然会产生。所以OKR是一种工具,用的好的话是一种工作方式和思维模式,更好的话是一种企业文化。

  OKR的创立者是英特尔的CEO,英特尔战略转型的时候他把德鲁克的NBO放进了英特尔,设计了英特尔的NBO,就是流传的OKR。

  英特尔内部用了很多年的OKR,后来被流传出去。开始是由英特尔员工辞职,做了谷歌投资人,把英特尔的NBO拿到谷歌用,所以取名叫OKR。OKR在谷歌用的是最成功的。

  我们要问一下哪些企业适合用OKR?哪种企业都适合用OKR,但不是企业内部所有岗位都适合用OKR,因为企业类别、部门很多。

  哪些企业更适合用OKR呢?换联网公司、创新型公司、快速发展公司或者是传统公司转型。如果是跟市场结合紧密的,要跟着市场变化的更需要。

  哪些部门更需要用OKR呢?工作是复杂的比如研发部门,工作经常变化的比如项目组,业务结果很难用KPI设定的部门比较社和。

  哪些是可以不用OKR的呢?比方说车间的工人,工作重复性比较强,工作结果比较能预期。如果可以用KPI就无须用OKR了,而且OKR也需要时间成本。所以大批的重复性的工作,比如客服之类的,这些可以用传统的方式。

  1、公司、部门、个人都用OKR。如果是有车间的,那我们可以在某个事业部里使用或者分层级推也是可以的,如果是在某个部门里用的话那员工和经理都要一起使用了。这样的话每个人都围绕着一个共同的目标前进。

  2、OKR用的时候在量上是有控制的,从谷歌的经验来讲就是5x4,一年里的目标最多是五个,每个目标后都最多带4个KR,一个公司不要超过50个关键结果。如果是分到每个季度的话,可能就是一个O或者是两个O,八件重要的事情和关键的结果。为什么数量不要太多,他强调的聚焦和优先级,因为在公司层级和部门方面不用什么事情都放上去,是围绕主要目标的。

  4、OKR设置的时要有野心和挑战性,以前我们讲KPI的时候也希望有野心有挑战性,KPI一般是跟年终奖挂钩员工会比较保守,KPI会设置的比较低。在这个上面OKR会显示一些优越性

  5、OKR在全公司是公开透明的。透明就是要目标可视化,都可以看到别人的目标,在这种情况下大家都会有一种压力和动力。

  6、OKR每季度都打分且公开的。打分是不跟年度加薪直接挂钩的,虽然不直接挂钩,但是OKR是你平时的工作表现,所以OKR会影响你整体的收入,但不会打分计算奖金的功能。

  所以这里的O是加速博客收入增长,因为它没有量化。经理要做的是KR,可以看到这里有量化,在谷歌是一分制的,一份表明的是完成,0.3没有完成,如果目标是比较难的话0.7、0.8也是几乎完成的。在谷歌目标是要非常有挑战性的,所以关注的不是一定要1分。四个KR打分以后,O的分数就是KR的平均分。

  为什么要打分?打分了就是给你做这个事情的一个记录,它不是用来计算奖金的是用来跟主管的沟通的,起沟通功能。

  OKR是要分解战略的,我们可以从图中看出OKR最上面是分解公司愿景、使命、价值观,从这里我们到处长期战略和短期战略。

  短期战略中导出的是年度的目标,OKR是设年度的、季度的目标再到关键结果,OKR下面是我们每月、每周、每天的工作和行动。由上而下层层分解,由下而上层层支撑。

  在OKR分解的过程当中,还特别强调除了分解上级的OKR以外还鼓励员工在工作当中提出自己的OKR,在谷歌中是四六比例,百分之六十可能是本质方面的工作,可根据公司不一样调整。

  1、促进沟通。第一轮是整个公司吧战略目标跟中层沟通,第二轮是部门经理的OKR和下属沟通,员工拿着自己OKR跟部门沟通。

  2、组织变的更敏捷。用KPI的时候是比较僵化,OKR的话就是比较灵活,可以是季度也可以是月度的。能更好的反映市场的印象在其中。

  3、聚焦目标与重点。聚焦每个公司的目标、部门的目标、员工的目标。用KPI的话有些部门、员工有几十项KPI,太多反而无法聚焦。

  5、提升员工敬业度。员工最想要的是得到成长和认可、尊重。这点要通过OKR才能实现,在使用OKR之后公司员工敬业度大大提高。

  6、创新思维和工作方式。OKR目标要有挑战性,挑战性是经理和员工共同去创建的,包括整个公司的文化,这样才能有创新的思维。

  我之前再百度做一个月的OKR,就写了一个O。当时我们是一个部门,总监在旁听,组员也会相互之间提意见。这样下来我们就把十一月份的模拟出来,课程结束之后做些调整就能用。

  《OKR——源于英特尔和谷歌的管理利器》,全球第一本关于OKR的书,里面有描述OKR怎么进行战略的分解,O、KR是怎么写的,OKR的日常管理怎么运作,是一本非常详细的书,大家可以用作参考。

  《世界500强公司绩效管理你学的会》,这是姚老师已经出版的书,介绍了他们的OKR是怎么用的,介绍谷歌OKR的时候还会介绍他整体的绩效管理是如何做的,以及IBM、微软、阿里巴巴、华为等等的绩效管理浓缩、好的东西跟大家分享。

  管理者进行绩效管理的目标就是,激发员工从从低敬业度向高敬业度转型。从道和法的层面来看,绩效管理有四个层次,自下而上分别是:Behav...

  BSC、KPI、OKR、KSF四大绩效管理工具,企业该用哪个?工具无好坏,只有合适与否。转发一篇文章,不知能否帮到您。1、功能定位不同:2、...

  几种绩效管理工具的对比分析。在考核工具中,我们常见的绩效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度绩效考核,这些绩效考核工具的联系和...

  OKR和KPI两者各有所长,谁都无法真正替代对方,根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法,才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。在谷歌,OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示...