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个人okr模板范文(okr制定标准)

源目标   •   2021年11月16日 am 09:57   •   目标管理   •   阅读 0

  个人okr模板范文(okr制定标准)

  目录

  如何制定环境类项目的OKR目标?

  客服怎么定okr呢?

  企业实施OKR的步骤?

  OKR的实施流程?

  okr工作法的流程

  OKR如何进行内部管理

  Q1:如何制定环境类项目的OKR目标?

  可以把OKR细分为三个角色,三次会议,三个工具(1)三个角色:领导者:整体目标完成者,持续推动OKR的重要角色。员工们:充分了解整体目标与其他伙伴的关键结果。监督者:项目经理或者HR。(2)三次会议:晨会:每天工作任务的完成与纠偏的日常会议,这是“监督者”对于整体项目推进过程中必不可少的参与动作。每周回顾会:主角是员工和领导,针对工作完成路径调整和关键结果的进一步论证项目总结会:每两周对这一期的OKR进行一个简单的结算,和下一期OKR的计划。(3)三个工具:OKR表格;黑板或白板;XPlanner等项目管理工具OKR更注意的是项目的推进,在这个推进的过程中不断修正和提高效率,从而在有限的时间内尽可能的提速、达质。

  Q2:客服怎么定okr呢?

  客服定okr的方法是净推荐值、满意度等,OKR让这一过程变得简单。不少客服团队成员在接受了简短地培训之后,就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。OKR在实践是都以季度为周期展开,可以迅速捕捉和分析新信息并将其转化为有用的知识,以用于创新和调整战略和业务知识,减少滞后。通过一季度为周期刷新客服团队的OKR,实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制。OKR能够帮助客服团队识别最优先的事项,把精力聚集在影响公司运转的有限潜在变量集合上。它能帮助团队所有人理清楚:什么对于公司来说是最重要的。客服团队面临的普遍问题通常为客户流失,如何保证新客户满意、老客户留存,是客服团队工作的重中之重。相关信息一个有效的OKR能够促进个团队间的合作,指明你依赖谁以及谁依赖你。通过公开透明保证团队间的相互协作和目标一致性,最终促成战略执行,OKR更加包容,个体在OKR的选择上更具话语权。目标设定是自下而上和自上而下的融合。有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。OKR是用来帮助提升客服团队能力,激发客服团队从根本上丝毫如何更好地完成工作的方法,能充分激发每一位团队成员去做面向未来的思考。

  Q3:企业实施OKR的步骤?

  OKR 在执行过程中,要确保执行到位,需要注意以下一些事项:1. 目标管理是整个团队的任务不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作,否则我们就进入了一个误区。不能仅仅把它当作一个任务,也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作,单方面地认为和其他部门没有关系。2. 注意 OKR 管理过程中的双向沟通OKR 的管理不能只关注结果,还要关注过程,员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。请大家回想一下我们过去执行 KPI 的过程。首先,团队接到一个任务,然后团队对这个任务进行分解,并形成了每一个人的目标 KPI,接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的 KPI。所以大多数 KPI 的确定是一个单向操作的过程,具体来说就是一个自上而下的过程。在制定OKR的过程中,上下必须进行双向沟通,且最好是一对一的沟通,尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的,达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧,在沟通过程中,双方需要就工作重点进行探讨,权衡出优先度更高的目标,并设置关键成果。通常,Objectives会保证一定刚性,周期内不会轻易做调整,Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中,每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况,若出现问题,需及时进行迭代修正。接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通,从领导的角度,从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度,委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么,最终形成这样一个 OKR。3. 注意 OKR 管理过程中的公开OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理,每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解,并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时,也能够更明确自己的前进方向不管大家的角色是什么,都可以看到公司任何一个人 OKR 的内容,甚至可以看到这个公司 CEO 的 OKR 内容,这就是所谓的 " 全员公开 "。" 全员公开 "可以避免我们在团队的管理过程中,出现大家对目标的认同有差异感,或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子:比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额,所以要扩展销售团队和渠道管理团队。显然,增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一,但是这个任务需要相关的部门配合,比如说:人力资源部。如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务,甚至都没有排到当期目标中去,那这个目标的完成度肯定就会受到影响。4. 注意 OKR 的评分标准源目标 | OKR目标管理-信心指数&评分OKR 在谷歌的评分原则是这样的:一般来说,分值是从 0 到 1 分,1 分就是满分。一般成员达到 分,就算 OKR 考核合格了。谷歌执行 OKR 时,还有一个重要的原则,就是 OKR 的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的,不像 KPI 的结果是跟薪酬严格挂钩的,而这一点也是让许多公司在参考使用 OKR 过程中感到困惑的地方。OKR 考核结果和薪酬奖励不挂钩,这样岂不是会乱套?那大家有没有思考过谷歌设计的 OKR 与薪酬不挂钩的原因呢?首先,这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业,这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩,反观传统的工业时代行业在 5 到 10 年间都不会发生太大的变化,所以,这二者的格局是完全不一样的。其次,这与团队成员的素质密切相关。谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工,每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以,这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。我们在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的时候,我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。在这个前提不变的基础上,所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节,以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理,那我们就可以在这个方面做一些细微的调整,把某些关联引入到二者之间。这样,这个工具就能彻底地量体裁衣,为我所用。5. 定期回顾与评价。OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价,就OKR的互联网思维而言,回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标(O)的实施过程进行监控,适时调整KRS以确保目标(O)的实现。源目标 | OKR目标管理-四象限看板

  Q4:OKR的实施流程?

  步骤1:组织OKR理念导入培训,组织员工开展OKR管理理念的讨论,实现KPI的OKR管理理念转变;步骤2:组织公司管理层、骨干召开战略梳理研讨会,对公司战略目标进行澄清;步骤3:公司最高负责人对公司全员进行战略宣贯;步骤4:建立OKR目标体系与推动实施阶段方案1:选择最有活力的团队、最有成长潜力的业务开展OKR管理试点,树立OKR管理的标杆(3-6个月);结合OKR标杆团队的经验,在公司全面推行OKR;方案2:公司全面推行OKR;按照公司OKR目标——部门OKR目标——员工OKR目标的顺序,建立OKR目标体系;结合OKR目标,辅导制定年度、季度、月度、周工作计划;组织制定OKR激励体系(OKR个人奋斗奖、 OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、OKR团队协作奖);组织召开OKR周盘点、月总结、季度回顾会议;辅导OKR季度/年度考评;

  Q5:okr工作法的流程

  OKR实施过程1、设定目标从战略开始确定年度目标,季度目标目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使源目标OKR达到成功”而是“在9月上线源目标OKR并在11月有100万用户”。目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。2、明确kr从季度目标到“关键成果”的分解所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么,KR是必须具备以下特点的行动:必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的,可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。目标既要有年度kr,也有季度kr:年度kr统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度kr则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是kr,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(kr)可以不断完善。同样kr的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。3、推进执行从关键成果到“行动计划“当有了关键成果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键成果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大家。因此,关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。4、定期回顾每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的kr的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在到之间。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

  Q6:OKR如何进行内部管理

  首先企业要保障公司内部OKR的目标方向一致性。从公司目标到部门到团队再到个人,大家优先要做的重要的事情的方向应该是一致的。目标的级联一定要做好。然后是推行过程中的追踪,这个建议使用Okr-E的理念来进行,OKR+项目管理(工作计划),具体的执行能够实现OKR实际推行的追踪与进度进展的反馈。最后是总结复盘,推行过程中的总结复盘和最终的总结复盘。推行过程中可以通过OKR周报来进行总结,时刻在团队中强调OKR的思想价值,确保每个人围绕OKR做事情。还可以通过OKR四象限看板来进行简单的会议推进,以其确定当前进展和要做的事情的优先级与成果。



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个人okr模板范文(okr制定标准)

源目标   •   2021年11月16日 am 09:57   •   目标管理   •   阅读 0

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  目录

  如何制定环境类项目的OKR目标?

  客服怎么定okr呢?

  企业实施OKR的步骤?

  OKR的实施流程?

  okr工作法的流程

  OKR如何进行内部管理

  Q1:如何制定环境类项目的OKR目标?

  可以把OKR细分为三个角色,三次会议,三个工具(1)三个角色:领导者:整体目标完成者,持续推动OKR的重要角色。员工们:充分了解整体目标与其他伙伴的关键结果。监督者:项目经理或者HR。(2)三次会议:晨会:每天工作任务的完成与纠偏的日常会议,这是“监督者”对于整体项目推进过程中必不可少的参与动作。每周回顾会:主角是员工和领导,针对工作完成路径调整和关键结果的进一步论证项目总结会:每两周对这一期的OKR进行一个简单的结算,和下一期OKR的计划。(3)三个工具:OKR表格;黑板或白板;XPlanner等项目管理工具OKR更注意的是项目的推进,在这个推进的过程中不断修正和提高效率,从而在有限的时间内尽可能的提速、达质。

  Q2:客服怎么定okr呢?

  客服定okr的方法是净推荐值、满意度等,OKR让这一过程变得简单。不少客服团队成员在接受了简短地培训之后,就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。OKR在实践是都以季度为周期展开,可以迅速捕捉和分析新信息并将其转化为有用的知识,以用于创新和调整战略和业务知识,减少滞后。通过一季度为周期刷新客服团队的OKR,实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制。OKR能够帮助客服团队识别最优先的事项,把精力聚集在影响公司运转的有限潜在变量集合上。它能帮助团队所有人理清楚:什么对于公司来说是最重要的。客服团队面临的普遍问题通常为客户流失,如何保证新客户满意、老客户留存,是客服团队工作的重中之重。相关信息一个有效的OKR能够促进个团队间的合作,指明你依赖谁以及谁依赖你。通过公开透明保证团队间的相互协作和目标一致性,最终促成战略执行,OKR更加包容,个体在OKR的选择上更具话语权。目标设定是自下而上和自上而下的融合。有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。OKR是用来帮助提升客服团队能力,激发客服团队从根本上丝毫如何更好地完成工作的方法,能充分激发每一位团队成员去做面向未来的思考。

  Q3:企业实施OKR的步骤?

  OKR 在执行过程中,要确保执行到位,需要注意以下一些事项:1. 目标管理是整个团队的任务不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作,否则我们就进入了一个误区。不能仅仅把它当作一个任务,也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作,单方面地认为和其他部门没有关系。2. 注意 OKR 管理过程中的双向沟通OKR 的管理不能只关注结果,还要关注过程,员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。请大家回想一下我们过去执行 KPI 的过程。首先,团队接到一个任务,然后团队对这个任务进行分解,并形成了每一个人的目标 KPI,接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的 KPI。所以大多数 KPI 的确定是一个单向操作的过程,具体来说就是一个自上而下的过程。在制定OKR的过程中,上下必须进行双向沟通,且最好是一对一的沟通,尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的,达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧,在沟通过程中,双方需要就工作重点进行探讨,权衡出优先度更高的目标,并设置关键成果。通常,Objectives会保证一定刚性,周期内不会轻易做调整,Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中,每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况,若出现问题,需及时进行迭代修正。接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通,从领导的角度,从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度,委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么,最终形成这样一个 OKR。3. 注意 OKR 管理过程中的公开OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理,每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解,并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时,也能够更明确自己的前进方向不管大家的角色是什么,都可以看到公司任何一个人 OKR 的内容,甚至可以看到这个公司 CEO 的 OKR 内容,这就是所谓的 " 全员公开 "。" 全员公开 "可以避免我们在团队的管理过程中,出现大家对目标的认同有差异感,或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子:比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额,所以要扩展销售团队和渠道管理团队。显然,增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一,但是这个任务需要相关的部门配合,比如说:人力资源部。如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务,甚至都没有排到当期目标中去,那这个目标的完成度肯定就会受到影响。4. 注意 OKR 的评分标准源目标 | OKR目标管理-信心指数&评分OKR 在谷歌的评分原则是这样的:一般来说,分值是从 0 到 1 分,1 分就是满分。一般成员达到 分,就算 OKR 考核合格了。谷歌执行 OKR 时,还有一个重要的原则,就是 OKR 的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的,不像 KPI 的结果是跟薪酬严格挂钩的,而这一点也是让许多公司在参考使用 OKR 过程中感到困惑的地方。OKR 考核结果和薪酬奖励不挂钩,这样岂不是会乱套?那大家有没有思考过谷歌设计的 OKR 与薪酬不挂钩的原因呢?首先,这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业,这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩,反观传统的工业时代行业在 5 到 10 年间都不会发生太大的变化,所以,这二者的格局是完全不一样的。其次,这与团队成员的素质密切相关。谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工,每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以,这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。我们在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的时候,我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。在这个前提不变的基础上,所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节,以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理,那我们就可以在这个方面做一些细微的调整,把某些关联引入到二者之间。这样,这个工具就能彻底地量体裁衣,为我所用。5. 定期回顾与评价。OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价,就OKR的互联网思维而言,回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标(O)的实施过程进行监控,适时调整KRS以确保目标(O)的实现。源目标 | OKR目标管理-四象限看板

  Q4:OKR的实施流程?

  步骤1:组织OKR理念导入培训,组织员工开展OKR管理理念的讨论,实现KPI的OKR管理理念转变;步骤2:组织公司管理层、骨干召开战略梳理研讨会,对公司战略目标进行澄清;步骤3:公司最高负责人对公司全员进行战略宣贯;步骤4:建立OKR目标体系与推动实施阶段方案1:选择最有活力的团队、最有成长潜力的业务开展OKR管理试点,树立OKR管理的标杆(3-6个月);结合OKR标杆团队的经验,在公司全面推行OKR;方案2:公司全面推行OKR;按照公司OKR目标——部门OKR目标——员工OKR目标的顺序,建立OKR目标体系;结合OKR目标,辅导制定年度、季度、月度、周工作计划;组织制定OKR激励体系(OKR个人奋斗奖、 OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、OKR团队协作奖);组织召开OKR周盘点、月总结、季度回顾会议;辅导OKR季度/年度考评;

  Q5:okr工作法的流程

  OKR实施过程1、设定目标从战略开始确定年度目标,季度目标目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使源目标OKR达到成功”而是“在9月上线源目标OKR并在11月有100万用户”。目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。2、明确kr从季度目标到“关键成果”的分解所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么,KR是必须具备以下特点的行动:必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的,可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。目标既要有年度kr,也有季度kr:年度kr统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度kr则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是kr,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(kr)可以不断完善。同样kr的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。3、推进执行从关键成果到“行动计划“当有了关键成果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键成果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大家。因此,关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。4、定期回顾每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的kr的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在到之间。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

  Q6:OKR如何进行内部管理

  首先企业要保障公司内部OKR的目标方向一致性。从公司目标到部门到团队再到个人,大家优先要做的重要的事情的方向应该是一致的。目标的级联一定要做好。然后是推行过程中的追踪,这个建议使用Okr-E的理念来进行,OKR+项目管理(工作计划),具体的执行能够实现OKR实际推行的追踪与进度进展的反馈。最后是总结复盘,推行过程中的总结复盘和最终的总结复盘。推行过程中可以通过OKR周报来进行总结,时刻在团队中强调OKR的思想价值,确保每个人围绕OKR做事情。还可以通过OKR四象限看板来进行简单的会议推进,以其确定当前进展和要做的事情的优先级与成果。