免费咨询

okr工作法怎么用(OKR工作法读后感)

源目标   •   2021年11月10日 am 10:52   •   目标管理   •   阅读 0

  okr工作法怎么用(OKR工作法读后感)

  目录

  企业OKR的实施流程是什么?

  OKR怎么运用到绩效考核中

  OKR画布中的状态指标一般怎么制定?

  Q1:企业OKR的实施流程是什么?

  OKR的制定,源头应该从愿景出发,然后是战略,年度目标,逐层具体细化。为了支撑年度目标,我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果,这就是OKR,它是整个目标体系中的一部分。在执行过程中,我们常常会利用源目标将KR细化成一项项具体的计划,通过完成计划,而最终实现目标。当然,这只是OKR的执行落地过程,并不是目标本身了。一个季度结束,我们要利用源目标对目标的执行和达成情况进行评估,主要是为了总结经验教训,继续扩大战果,或及时修正错误,而不是考核人。

  Q2:OKR怎么运用到绩效考核中

  关键成果(okr):okr是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。objectives是目标,key results是关键成果,kr是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。okr要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。 1、设定目标。(从战略开始确定年度目标,季度目标)目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。 2、明确每个目标的kr(从季度目标到“关键结果”的分解)所谓的kr就是为了完成这个目标我们必须做什么? kr是必须具备以下特点的行动:必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;不能太多,一般每个目标的kr不超过4个;必须是和时间相联系的。目标既要有年度kr,也有季度kr:年度kr统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度kr则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是kr,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(kr)可以不断完善。同样kr的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3、定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的kr的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在到之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于分,则说明可能存在问题。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 okr,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 okr 打分。每半年公司会进行一次 performance review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 performance review 的结果变更 job ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人performance review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己

  Q3:OKR画布中的状态指标一般怎么制定?

  背景:OKR四象限包括了本周任务、OKR内容、未来计划、状态指标 OKR四象限 17年开始接触用OKR对初创公司进行管理,从状态指标的使用来看,我们会挑选出两个营销OKR内容达成的其他影响因素(可以是内部一致性和外部威胁)。比如团队的士气,客户的满意度,系统状况,政策环境,突发状况等。当这些因素受到影响,需要团队马上讨论找出应对方案,确保OKR不受影响。但当状态指标严峻时,甚至会调节相应工作安排。


首页  ›   目标管理  ›   okr工作法怎么用(OKR工作法读后感)

okr工作法怎么用(OKR工作法读后感)

源目标   •   2021年11月10日 am 10:52   •   目标管理   •   阅读 0

  okr工作法怎么用(OKR工作法读后感)

  目录

  企业OKR的实施流程是什么?

  OKR怎么运用到绩效考核中

  OKR画布中的状态指标一般怎么制定?

  Q1:企业OKR的实施流程是什么?

  OKR的制定,源头应该从愿景出发,然后是战略,年度目标,逐层具体细化。为了支撑年度目标,我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果,这就是OKR,它是整个目标体系中的一部分。在执行过程中,我们常常会利用源目标将KR细化成一项项具体的计划,通过完成计划,而最终实现目标。当然,这只是OKR的执行落地过程,并不是目标本身了。一个季度结束,我们要利用源目标对目标的执行和达成情况进行评估,主要是为了总结经验教训,继续扩大战果,或及时修正错误,而不是考核人。

  Q2:OKR怎么运用到绩效考核中

  关键成果(okr):okr是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。objectives是目标,key results是关键成果,kr是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。okr要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。 1、设定目标。(从战略开始确定年度目标,季度目标)目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。 2、明确每个目标的kr(从季度目标到“关键结果”的分解)所谓的kr就是为了完成这个目标我们必须做什么? kr是必须具备以下特点的行动:必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;不能太多,一般每个目标的kr不超过4个;必须是和时间相联系的。目标既要有年度kr,也有季度kr:年度kr统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度kr则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是kr,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(kr)可以不断完善。同样kr的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3、定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的kr的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在到之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于分,则说明可能存在问题。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 okr,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 okr 打分。每半年公司会进行一次 performance review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 performance review 的结果变更 job ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人performance review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己

  Q3:OKR画布中的状态指标一般怎么制定?

  背景:OKR四象限包括了本周任务、OKR内容、未来计划、状态指标 OKR四象限 17年开始接触用OKR对初创公司进行管理,从状态指标的使用来看,我们会挑选出两个营销OKR内容达成的其他影响因素(可以是内部一致性和外部威胁)。比如团队的士气,客户的满意度,系统状况,政策环境,突发状况等。当这些因素受到影响,需要团队马上讨论找出应对方案,确保OKR不受影响。但当状态指标严峻时,甚至会调节相应工作安排。